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《蓝海战略》书摘――跨越互补性产品和服务项目
 作者: 佚名   发布日期: 2011-06-29   阅读次数: 905

《蓝海战略》书摘――跨越互补性产品和服务项目

  产品和服务很少会在“真空”中使用,在多数情况下,它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中,相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说,为小孩找到临时保姆是否方便、便宜,到了电影院外停车是否方便,都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而,这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上,他们应该考虑这一点,因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下,一家影院,附带托儿服务,岂不更好?!

  互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么,一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。人们去看电影前,先要给孩子找好临时看护人,进影院前要找车位停车。操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。在航空业中,地面客运是航班抵达以后的事,但对旅客来说则是旅程的一部分e

  再想想北美客车工业公司(NABI,以下简称北客)这家匈牙利的客车生产商吧。它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司,这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。

  按照已被人们接受的产业竞争规则,生产商们争相提供最低购买价。设计过时,交货延迟,质量低下,再要想给客车增加一些自选配置,价格就会高得令人咋舌,因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车,平均要运营12年,可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当北客如此重新构想市场时,就获得了整个产业都忽略了的启示。

  北客发现,对市政府来说,成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格,而是购买客车以后的花费,即客车在1 2年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修,燃油要消耗,因为客车重量大,很多部件磨损快,需要经常更换,还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈,等等,这些对市政府来说才是最高的成本因素。。此外,随着人们要求市政府保障空气的清洁,延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。然而,虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格,产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。

  北客认识到,公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车,才造成了产业的现状。北客通过关注那些补充性活动,找出整体的解决方案,从而创造了产业前所未见的一种客车。客车一般来说是钢制的,沉重,易生锈,出了交通事故后也不易维修,因为操纵盘都要更换。北客采用玻璃纤维制造客车,这种做法可谓一石五鸟。玻璃纤维的车体不会生锈,大大减少了预防性保养所需的成本。玻璃纤维制成的客车,遇到车体损坏或车祸,无需更换整个操纵盘,而只需把毁坏的部分切割下来,用新的玻璃纤维材料填充,这使车体维修更快、更便宜、也更容易。同时,玻璃纤维重量轻(比钢材轻30%~35)大大减少了油耗和尾气排放,使得客车更符合环保要求。另外,轿车的重量轻还令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴,从而降低了制造成本,也加大了车内的空间。

  这样,北客创造了一条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。如图3-3所示,通过用重量轻的玻璃纤维制造客车,北客剔除或显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本。结果是,尽管北客客车的初始售价要比产业平均价高,对市政府来说,其服役周期内的成本却较其他厂家的客车低。尾气排放减少许多,从而使北客客车的环保性大大高于产业平均环保标准。另外,北客客车的较高价格使得公司得以创造产业前所未有的元素,比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施,如降低车门处的台阶,便于乘客上车;车上设更多的座位,使更多的乘客不必站在车上。这一切都增加了对公交车服务的需求,为市政府带来更多收入。北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入与成本的固有思维方式。它以客车整体寿命周期的低成本,为买方--在这个例子中包括市政府和作为终端用户的乘客--创造了杰出的价值。

  不出所料,市政府和乘客都喜欢这种新型客车。自1993年问世以来,北客已夺取了美国市场的20%,很快就成为有实力问鼎市场份额、增长率、利润率冠军的强势企业。总部设在匈牙利的北客开创了一片蓝海,将美国市场内的竞争甩在脑后,创造了自身、市政当局和市民的三赢。它收到的订单累计达10亿美元,并于200210月被《经济学家情报组》(Economist Intelligence Unit)评为世界30大成功企业之一。

  与之相似,让我们看看英国的电热茶壶产业。尽管它对于英国文化来说相当重要,但销售额却平平,利润率缩减,直到飞利浦电子公司推出一款电热壶,变红海为蓝海,这种情况才有了改变。通过考虑互补性产品和服务,飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身,而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开,壶里的水碱越结越厚,并开始混入新沏的茶中。冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙,捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。而对茶壶业来说,水质问题与他们无关,这是另一个产业--公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难,为其提供整体解决方案,飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是,飞利浦创制了一种茶壶,壶嘴处带过滤装置,倒水时能有效地截住水碱,水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶,整个产业重新走上了强劲增长的轨道。

  像这样通过遵循路径四的原则开创蓝海的企业案例还有许多。博得图书音乐公司(Borders)和巴诺(Barnes&Noble)超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索,通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和咖啡吧,创造了一种适宜阅读和学习的环境。在不到六年的时间里,博得和巴诺成为美国两家最大的连锁书店,合计拥有1070家超级书店。维京娱乐集团(Virgin Entertainment)的超大型店把音乐唱片、录像、电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起,全方位满足顾客的娱乐需求。戴森公司(Dyson)通过巧妙设计吸尘器,剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。捷利康公司(Zeneca)的萨里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下,这样,病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个,无需为他们所需的每项服务分别预约。顾客使用你的产品或服务的前前后后,你都清楚吗?在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况?你能找出那些令顾客烦恼的难处吗?你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处?

 
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